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  • 13 de Ene, 2022

"No somos una empresa de Retail; somos una empresa tecnológica"

"No somos una empresa de Retail; somos una empresa tecnológica"

Como buen portero, Javier Sánchez Broto sabia que la clave de una buena parada es adelantarse a la jugada. Y eso, que lo hizo a nivel profesional, también lo siguió a rajatabla cuando se atrevió, junto con su hermano Carlos, a dar vida al proyecto Solo Porteros (actualmente Futbol Emotion). Lo que hace 20 años parecía una locura se ha convertido en uno de los grandes referentes internacionales en la venta de material para fútbol. Y lo ha conseguido, precisamente, yendo un paso por delante del rival. Apostando por la omnicanalidad cuando nadie conocía esta palabra y, ahora, poniendo en el centro de todas las estrategias al cliente y al dato. Sobre el pasado, el presente y el futuro de esta empresa pionera hemos hablado con Carlos Sánchez Broto, director general de Fútbol Emotion.

En un sector como el del retail, y más teniendo en cuenta la fuerte competencia que ha surgido en estos últimos años, no es muy habitual que un operador celebre los 20 años…
Para una empresa familiar como la nuestra, cumplir 20 años es un éxito, sobre todo si miramos cuál ha sido la evolución natural de las empresas en unos años tan complicados, con una fuerte crisis económica y, ahora, con la pandemia. El éxito, aunque sea un tópico, es fruto del trabajo, del sacrificio y, sobre todo, de haber puesto siempre el foco en un objetivo claro. Desde el principio tuvimos muy claro que la especialización sería nuestro Core Business, y esa meta tan bien definida, además del gran equipo que hemos ido construyendo, ha sido una de las claves para llegar donde estamos hoy. Siempre hemos tenido una ambición muy sana por crecer año tras año y ser cada vez más rentables.

Aunque el sector ya conoce bastante bien la evolución de su compañía, explíquenos un poco cómo nace Soloporteros/Fútbol Emotion… Porque, además, lo hizo en un momento en el que el comercio especializado apenas tenía protagonismo y en un nicho muy “minoritario” como el de porteros…
El origen de Soloporteros se remonta a 2001, cuando mi hermano Javier, portero profesional, vio un nicho de mercado dentro del fútbol: el equipamiento para porteros. En aquella época, como dices, la especialización aun estaba en una fase embrionaria y nos tomaban por locos por montar una tienda de estas características. Y más en un subsegmento como el de los porteros, que aparentemente tenía muy poco movimiento. Pero poco a poco nos fuimos posicionando y ahora, 20 años después de abrir esa pequeña tienda en Zaragoza, aquí estamos, liderando la venta de fútbol en el sur de Europa. El concepto, evidentemente, es mucho más global y hemos pasado de vender material para porteros a ser un referente en todo lo que tiene que ver con el fútbol. Y también hemos evolucionado el modelo de negocio. Ahora somos una empresa que vende fútbol, pero, también, emoción. Somos mucho más que un retailer. Generamos contenidos de alta calidad, somos prescriptores, trabajamos muy bien las redes sociales, donde somos uno de los 3 operadores de España con más seguidores y más engagement…

El fútbol, como segmento, ha cambiado mucho en estas dos décadas, pero también ha cambiado el cliente…
Así es. Es un segmento que ha evolucionado mucho, sobre todo porque el deporte también lo ha hecho. Y quizás, como dices, donde más haya cambiado, es a nivel de consumidor, sobre todo en los últimos años. Es un cliente cada vez más exigente con todos los procesos, desde el propio producto hasta los tiempos de entrega, la logística o las alternativas de devolución. Es, además, un cliente que cada vez está más informado y acude a la tienda sabiendo muy bien lo que quiere, cómo es los que quiere e, incluso, el precio al que se está vendiendo online. Eso, además de buscar la excelencia en el servicio y de, obviamente, conocer muy bien el producto que vendemos, nos obliga a fomentar más la omnicanalidad. Después hay otro aspecto importante a tener en cuenta cuando hablamos del consumidor. Hoy por hoy es poco probable que un adolescente se pase dos horas mirando un partido. Estos nuevos consumidores quieren contenidos de alta calidad, mucho más rápidos y cortos, y en más formatos que el de la televisión. En este sentido, todos tenemos que estar muy atentos a esta evolución del consumidor y a cómo se consume el futbol y todo lo que le rodea, incluida la venta de material. Y estar a la altura de estos cambios.

"El éxito, aunque sea un tópico, es fruto del trabajo, del sacrificio y, sobre todo, de haber puesto siempre el foco en un objetivo claro. Siempre hemos tenido una ambición muy sana por crecer y ser cada vez más rentables".

Segmentación, nuevos canales, aumento de la oferta y de la competencia, digitalización… ¿Cuáles cree que han sido los cambios más determinantes que se han dado en la distribución deportiva en los últimos años?
Para mi el cambio más disruptivo, y que se está acelerando en esto últimos meses, es el DTC, el Direct to Consumer. La distribución se va acortando y cada vez habrá menos operadores. Y los que queden serán más fuertes… y mejores. Y, sobre todo, cada vez darán más protagonismo a la llamada omnicanalidad, que para nosotros hace años que es clave. Quien quiera sobrevivir en este contexto cada vez más segmentado y competitivo, tendrá que apostar sí o sí por la digitalización y, sobre todo, tendrá que aportar un valor diferencial al consumidor. En nuestro caso, ese valor diferencial tiene que ver con la prescripción de producto y con esa especialización que hacemos a todos los niveles. Las grandes del fútbol, adidas y Nike, tienen una estrategia muy clara de DTC pero nosotros, gracias a esos valores añadidos de los que hablaba, seguimos siendo uno de los cuatro operadores estratégicos de estas marcas en el canal fútbol. Y eso es una demostración clara de que hacemos las cosas bien. Tenemos que seguir en esta senda de crecimiento y rentabilidad, y continuar apostando por el canal digital, que es uno de nuestros puntos fuertes. Tenemos mucho margen de mejora y si seguimos poniendo el foco en este canal y, sobre todo, si mantenemos nuestra apuesta por la omnicanalidad, poniendo en medio de todas las decisiones al cliente y al dato, alcanzaremos cualquier objetivo que nos pongamos. Online y offline.

No somos una empresa de Retail; somos una empresa tecnológica

Es inevitable que le pregunte cómo les ha afectado, y cómo han gestionado, todo el tema de la pandemia…
Y es una muy buena pregunta, porque lo que ha pasado no te lo enseñan en ningún curso ni en ningún máster. Lo que hemos aprendido a nivel de management es increíble. Cómo gestionar una compañía desde casa, sin reuniones físicas, solo videollamadas, sin ver la cara a los empleados… Ha sido muy duro. Nuestras preocupaciones, en los últimos años, se centraban demasiado en si crecíamos un 35% o un 40%. En 2018 acabamos en 22 millones de facturación y 2019 lo cerramos con un 40% más, llegando a los 29 millones. Y llegó 2020, y nos marcamos unos objetivos muy ambiciosos, también de doble dígito. Hasta marzo todo iba muy bien, por encima, incluso, de las previsiones. Pero llega la pandemia y todo se va al traste. Y entonces tienes que dejar de pensar en lo que puedes crecer y te tienes que centrar en gestionar el día a día, empezando por flexibilizar todos los costes fijos de la compañía. Fue un golpe considerable, pero también supuso un aprendizaje a todos los niveles, tanto profesional como personal. Priorizamos poner la empresa en pausa, preservar el Cash Flow y la tesorería, y sobre todo, intentar mantener el talento. Y aunque es verdad que en 2020 acabamos decreciendo un 22%, ganamos cuota de mercado en España y en muchos países del sur de Europa, preservamos la caja y, sobre todo, mantuvimos a todo el equipo. Un equipo que, por cierto, y lo digo con orgullo, demostró su fuerte compromiso con la empresa. Lo que aprendimos en esos meses fue clave para empezar un 2021 en el que vamos a volver a crecer respecto 2019. Y lo haremos sin deuda y con un horizonte muy ambicioso. Como muchas otras empresas, hemos salido muy reforzados de la pandemia. Sobre todo, porque somos mucho más digitales…

"Creo que el cambio más disruptivo que se ha dado en estos 20 años es el DTC que han potenciado las marcas. La distribución se va acortando y cada vez habrá menos operadores. Y los que queden serán más fuertes… y mejores. Y, sobre todo, cada vez darán más protagonismo a la llamada omnicanalidad."

¿Qué valoración hace de cómo gestionaron esos momentos los proveedores?
La verdad es que la pandemia nos ha permitido, a todos, saber quién estaba de nuestro lado de verdad y quien no. Quien era un buen proveedor y quien no. Incluso nos ha permitido saber, a las empresas, quién de tu equipo estaba de verdad contigo y quien no lo estaba tanto. Y por suerte, tanto con los proveedores como con el equipo, el balance es muy positivo. En los peores meses de la pandemia, al principio, era muy importante que todas las partes tuviéramos empatía. Lo importante no era ganar en las negociaciones sino ser coherentes y actuar con ética. Lo que pasaba no era culpa ni de la empresa ni de la marca, y todos teníamos que entender que había que ceder, dar un poquito más y ser transparentes. Y en este sentido, no hemos tenido problemas con ningún proveedor. Al contrario.

La lista de “logros” que ha ido consiguiendo Futbol Emotion es larga, pero destaca el reconocimiento como una de las pymes con mayor crecimiento. ¿Cómo se ha logrado ese crecimiento sostenido?
Como te decía antes, la clave ha sido tener un objetivo muy claro y el foco bien puesto en las cosas que hay que hacer. No despistarnos del plan de negocio y, sobre todo, tener claro cuales eran las vías de crecimiento y diversificación, y apostar por la omnicanalidad, que es lo que nos ha hecho diferenciarnos. Un punto de inflexión importante para consolidar nuestro crecimiento ha sido, el protagonismo que le hemos dado al dato. Desde hace tiempo insisto en que no somos una empresa de Retail sino una empresa tecnológica que basa todas nuestras decisiones en el dato. Tenemos mucha información y, además, sabemos cómo absorberla, cómo analizarla y, sobre todo, cómo tomar decisiones a partir de esa información.

"Un punto de inflexión importante para consolidar nuestro crecimiento ha sido, sin duda, el protagonismo que le hemos dado al dato. Todas nuestras decisiones se basan en el dato. Tenemos mucha información y, además, sabemos cómo absorberla, cómo analizarla y, sobre todo, cómo tomar decisiones a partir de esa información."

Ustedes han sido uno de los operadores pioneros en el modelo omnicanal que ahora parece que es imprescindible para cualquier retailer. ¿Por qué apostaron tan fuerte por esta omnicanalidad desde el primer momento?
Nacimos omnicanal casi sin quererlo. Desde que arrancamos este proyecto pusimos en marcha una página web, que no era precisamente algo habitual en esa época, pero creímos que era un buen complemento para esa primera tienda que abrimos. Poco a poco fuimos creciendo digitalmente y cuando el ecommerce dio el salto cualitativo y el concepto de omnicanalidad empezó a estar en boca de todos, nosotros ya habíamos hecho parte de ese camino. Y ahora vamos a contracorriente
de esos retailers que, teniendo muchas tiendas físicas, quieren entrar en el online. Nosotros estamos haciendo el camino inverso. Estamos apostando muy fuerte por lo digital, centrando el foco en este canal, y complementamos esta apuesta abriendo tiendas físicas que, encima, son rentables y dan una imagen de marca muy potente. La omnicanalidad no es poner tres pantallas en la tienda; es algo mucho más complejo: es la integración de stocks, la gestión de las entregas de pedidos en las tiendas físicas, la búsqueda de soluciones para impactar al cliente a través de las redes sociales y, además, saber lo que este cliente ha comprado en una tienda nuestra... Incluso las inversiones que hacemos para generar tráfico en las tiendas físicas vienen a través del canal online. Eso es para nosotros la omnicanalidad.

Hay quien dice que el futuro del Retail pasa, sí o sí, por dos factores clave que van mucho más allá del producto: digitalización y logística…
Sin duda. Como acabo de decir, el futuro del Retail pasa por aspectos como la omnicanalidad, los datos y su análisis, la logística, el conocer bien al cliente… Si se hace bien todo esto, el Retail tiene mucho margen de recorrido. Con la pandemia, hubo quien dejó entrever que el retail estaba medio muerto y que la gente iba a comprar solo online, pero la realidad es que ni es ni será así. Hay métricas en las que, incluso, el Retail está por encima del online, y aunque es cierto que todo el mundo del online está creciendo a un ritmo vertiginoso, el retail físico está más vivo que nunca. Y, además, tiene muchas más herramientas para seguir creciendo. Y es importante que todo el mundo tenga claro lo que significa y lo que aporta la tienda física.

"El futuro del Retail pasa por aspectos como la omnicanalidad, los datos y su análisis, la logística, el conocer bien al cliente… Si se hace bien todo esto, tiene mucho margen de recorrido. El online crece, y mucho, pero es importante que todo el mundo tenga claro lo que significa y aporta la tienda física."

El servicio, obviamente, también es clave en un comercio especializado. ¿Cuáles son las prioridades, en este sentido, para Futbol Emotion?
Sin duda el servicio es una pieza clave para cualquier negocio. El fuerte crecimiento que han experimentado Amazon y otros grandes marketplaces en los últimos años ha “provocado” que el cliente sea cada vez más exigente con el servicio, especialmente con los plazos de entrega, que cada vez tienen que ser más cortos. Cualquier plataforma de venta online tiene que tener, como cualquier retail físico, un servicio 100% eficaz. Y ágil. Y nosotros, como especialistas, somo realmente buenos y ágiles en todos los procesos y en todos los servicios, tanto offline como online. Tenemos ese compromiso con nuestros clientes e intentamos ponerle las cosas lo más fáciles posibles en la compra, en el envío y, si es necesario, en las devoluciones.

No somos una empresa de Retail; somos una empresa tecnológica

Entre sus últimas apuestas destaca un proyecto B2B de equipaciones para clubes. ¿Por qué se decidió impulsar esta vía de negocio y qué resultados se están logrando?
Siendo especialistas en fútbol, una buena alternativa para diversifi car el negocio era apostar por las equipaciones para clubes. Es una línea de negocio que nació en 2018 con 2 personas y que en apenas tres años ya factura cerca de 7 millones de euros. Estamos trabajando con más de 250 colectivos e, incluso, con equipos de Primera y Segunda división, como el Mallorca, el Huesca o el Burgos. Nuestro objetivo, más allá de crecer, es cambiar la dinámica con la que se trabaja esta categoría, excesivamente arcaica, y digitalizar los procesos. Estamos apostando por un modelo de compra digital y por una logística mucho más ágil y rápida, con entregas en 24-48 horas. Es un universo mucho más complejo que el B2C: hay que tallar a los clubes, hacer programaciones, personalizar las camisetas con escudo, dorsal y nombre… Si el negocio del futbol ya es de por sí muy estacional, aun lo es más el B2B, que se concentra en apenas 3 meses. Y eso lo hace todo mucho más complejo. Pero hemos hecho las cosas muy bien y hemos construido un equipo muy profesional y eficiente que ya se gestiona como una unidad de negocio independiente dentro de Futbol Emotion, con 35 personas trabajando.

"Tenemos mucho margen de mejora y si seguimos poniendo el foco donde toca y, sobre todo, si mantenemos nuestra apuesta por la omnicanalidad, poniendo en medio de todas las decisiones al cliente y al dato, alcanzaremos cualquier objetivo que nos pongamos."

Otro proyecto que se ha puesto en marcha en los últimos meses es el de la marca propia AFTER 90…
Es obvio que en el mundo del fútbol las cuotas de mercado están claramente dominadas por Nike, adidas y, en menor medida, Puma, pero desde nuestros inicios tuvimos claro que teníamos que hacer nuestra marca propia. SP Futbol empezó haciendo guantes de portero y en muy poco tiempo nos convertimos en líderes de venta en esta categoría. La clave es no meterte en batallas que no puedas ganar. Ver un hueco y aprovecharlo. Y, a partir de ahí, crecer. Y es lo que pasó con SP. Tras el éxito de los guantes, y con la experiencia de ese trabajo bien hecho, fuimos diversificando en producto y, a día de hoy, esta marca propia es un referente en muchos más productos que los guantes. Con todo lo que ello implica para la empresa. En cuanto a AFTER 90, que es nuestro último lanzamiento, es una apuesta decidida por la moda deportiva inspirada en el fútbol. Y lo hacemos porque estamos convencidos de que hay una oportunidad. Y por ahora, la aceptación que está teniendo nos demuestra que no vamos mal encaminados. El crecimiento que estamos teniendo y los ambiciosos objetivos que nos hemos marcado nos obligan a buscar nuevas vías de diversifi cación que puedan complementar la oferta de los tres grandes.

¿Qué estrategia va a seguir en cuanto a las tiendas físicas?
Como he dicho antes, la tienda física tiene, y va a tener, un papel muy importante para nosotros. Tenemos un plan muy claro trazado hasta 2025 en el que el canal retail va a seguir creciendo. A nivel de tiendas ya existentes y, sobre todo, con nuevas aperturas en ciudades y en zonas geográficas donde tenga sentido hacerlo. Muy pronto habrá novedades. Este 2022 será bastante ambicioso en este sentido.

"Lo que aprendimos en 2020, con la pandemia, ha sido clave para que en 2021 volvamos a crecer. Sin deuda y con un horizonte muy ambicioso. Como muchas otras empresas, hemos salido muy reforzados de la pandemia. Sobre todo, porque somos mucho más digitales…"

¿Cuáles son los objetivos, cualitativos y cuantitativos, que se ha marcado la compañía para estos próximos años?
A nivel financiero no puedo desvelar cifras, pero en cualquier caso lo que está claro es que hay Futbol Emotion para muchos años. Hemos hecho un gran trabajo estos 20 años, pero tenemos una gran ambición, muy sana, para seguir creciendo a doble dígito año tras año. Y trabajamos muy intensamente para que así sea. Queremos crecer en España pero, también, en otros mercados del sur de Europa que son estratégicos para nosotros. Para conseguirlo, vamos a seguir trabajando como hasta ahora, potenciando el área digital, pero sin renunciar a seguir creciendo offline. Y, porque no, en un futuro a corto plazo quizás empecemos a explorar nuevas vías de negocio…

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