ANTA defiende su apuesta por PUMA y reivindica la gestión a largo plazo de las marcas

Ding Shizhong, presidente de ANTA Group, asegura que el grupo chino llevaba diez años siguiendo a PUMA antes de adquirir el 29,06% de su capital. En una interesante entrevista publicada por Yicai Global, defiende las adquisiciones como una vía para acelerar la internacionalización, aprovechar las capacidades de cada enseña y construir valor mediante la innovación y la gestión operativa.

ANTA Group considera que la entrada en el capital de PUMA responde a una estrategia industrial de largo recorrido, y no a una operación financiera destinada a obtener una rentabilidad a corto plazo. Así lo explica Ding Shizhong, presidente del grupo chino, en una entrevista publicada por Yicai Global tras el anuncio de la adquisición del 29,06% de la compañía alemana, que convierte a ANTA en su mayor accionista individual.

«Llevábamos diez años siguiendo a PUMA», afirma Ding, que destaca el valor de su marca, su trayectoria deportiva, su cartera de productos y su cadena de valor global. La operación también permite cubrir áreas en las que ANTA tiene menor presencia, especialmente el fútbol, además de reforzar su exposición al automovilismo, el running y la tecnología aplicada al atletismo de élite. El directivo considera que el grupo puede ayudar a PUMA a desarrollar su potencial comercial y ampliar sus oportunidades de crecimiento.

La intención de ANTA es contribuir al desarrollo de PUMA sin comprometer su identidad. Ding explica que ya se han mantenido conversaciones con la dirección internacional de la compañía alemana para compartir experiencias de gestión y explorar oportunidades en el mercado chino. La participación del grupo se articulará inicialmente desde su posición accionarial y en el consejo de supervisión, respetando la autonomía de la marca y respaldando la transformación estratégica que está llevando a cabo su equipo directivo.

El presidente de ANTA insiste en que adquirir una enseña es solo el primer paso. El verdadero reto consiste en revitalizarla, ajustar su posicionamiento y concentrar los recursos en las actividades con mayor potencial. En este sentido, reivindica la experiencia acumulada desde 2009, cuando el grupo invirtió en FILA, y sostiene que las marcas incorporadas a su cartera han mejorado su desempeño gracias a las capacidades operativas, la estrategia y los recursos compartidos.

La apuesta por las adquisiciones responde, según Ding, a las limitaciones de construir una marca global desde cero. Aunque China cuenta con un mercado interno de gran dimensión, las enseñas locales tienen una trayectoria internacional más corta que sus competidoras occidentales. La incorporación de marcas consolidadas permite acelerar ese proceso y acceder a un patrimonio deportivo, cultural y comercial difícil de reproducir en poco tiempo.

A esta razón se suma la creciente segmentación del consumidor. Ding considera que una sola marca difícilmente puede responder a todas las necesidades, categorías de precio y ocasiones de uso. El mercado ha evolucionado desde un modelo en el que unas zapatillas básicas podían cubrir buena parte de la demanda hacia otro caracterizado por la especialización deportiva, la aparición de marcas de nicho y una mayor exigencia de productos adaptados a cada usuario.

El modelo de gestión de ANTA se basa en combinar autonomía de marca con capacidades comunes. El grupo centraliza funciones como la planificación estratégica, la gestión de riesgos, la cadena de suministro, la logística, los sistemas tecnológicos y el desarrollo del talento, pero evita intervenir directamente en las operaciones cotidianas de cada enseña. «Cuanto mejor funciona una marca, menos debe intervenir el grupo», resume Ding, que defiende una gestión adaptada al posicionamiento y a las necesidades de cada negocio.

El presidente considera que ANTA ya ha avanzado sustancialmente en la globalización corporativa, pero mantiene como objetivo que su marca principal alcance un reconocimiento internacional equivalente. Para ello, insiste en que la prioridad debe seguir siendo desarrollar buenos productos, generar valor para el consumidor y mantener una perspectiva a largo plazo. Una filosofía que también aplica a PUMA, cuya incorporación a la cartera representa, según su planteamiento, una oportunidad para crear valor mediante la gestión y no únicamente a través de la propiedad accionarial.

En esta cartera, la innovación y el producto ocupan un lugar central. El directivo sostiene que una marca deportiva debe contar con conocimientos técnicos, funcionalidad real, calidad fiable y una historia vinculada al deporte. También defiende trasladar tecnologías desarrolladas para el alto rendimiento a productos de uso cotidiano, ampliando así su mercado potencial sin perder su credibilidad técnica.

Ding cita como ejemplos la evolución de FILA hacia el cruce entre deporte y moda, la adaptación de tecnologías de trail running de Salomon al uso urbano y el crecimiento de las categorías técnicas de montaña de Arc’teryx. Según sus datos, desde la inversión realizada a través de Amer Sports en 2019, el negocio de productos técnicos de Arc’teryx ha alcanzado aproximadamente el triple de su tamaño inicial. También menciona las prendas de esquí de ANTA desarrolladas para Eileen Gu y las versiones más accesibles que aprovechan esa misma base tecnológica.

El grupo asegura haber invertido más de 20.000 millones de yuanes en investigación y desarrollo durante la última década. Además, desde el año pasado ha comprometido varios miles de millones de yuanes para desarrollar el ANTA Global Innovation Industrial Park, un proyecto destinado a reunir capacidades avanzadas de investigación en ciencias del deporte e innovación. Para Ding, la biomecánica, la ergonomía y la investigación aplicada serán determinantes para competir a largo plazo, por encima de la exposición comercial o el alcance de las campañas de marketing.

Pese a su estrategia multimarca, el presidente mantiene que ANTA debe seguir siendo la principal prioridad del grupo. La enseña registró ventas minoristas superiores a los 45.000 millones de yuanes en 2025, según las cifras aportadas por Ding. La compañía pretende reforzar su posicionamiento como marca deportiva de mercado masivo, acelerar su expansión internacional, aumentar la inversión en innovación y continuar apoyando el desarrollo del deporte en China.

El directivo también subraya que el crecimiento debe ir acompañado de una mejora de la eficiencia operativa, la rentabilidad y la gestión de los inventarios. Su objetivo, afirma, no es crecer por crecer, sino conseguir un desarrollo sostenible y ganarse una mayor consideración por parte de los consumidores.

La internacionalización de ANTA se apoya, precisamente, en las capacidades desarrolladas mediante su cartera global. Ding diferencia entre convertir una empresa en un grupo internacional y transformar una marca en una enseña reconocida mundialmente. La primera dimensión exige estructuras de gestión, talento, investigación, distribución y operaciones en distintos mercados; la segunda requiere conectar con los consumidores locales y ganarse su confianza.