Entrevista a Michel Gogniat, director del Clúster Internacional del Pádel

Para mí es una responsabilidad muy estimulante. El pádel vive un momento muy especial: ha superado la fase de deporte emergente y está entrando en una etapa de estructuración internacional como industria. Eso significa que no solo el deporte sigue creciendo de forma exponencial en número de pistas o jugadores, sino que, además, ahora hay que ordenar, profesionalizar y conectar mejor a todos los actores de la cadena de valor ya existentes o que apareceran sin lugar a duda.

Después de muchos años trabajando en sectores deportivos internacionales y en organizaciones empresariales como European Outdoor Group, It's great out there, y OIA, SIA de Estados Unidos, veo en el pádel un potencial extraordinario. Liderar el Clúster en este momento supone contribuir a que ese crecimiento se traduzca en una industria más sólida, más internacional y más coordinada. Creo que estamos en el momento adecuado para dar ese salto. Jaume Ferrer ha hecho un trabajo extraordinario para darle forma al Cluster y dotarle de unos primeros activos, ahora tenemos que pasar a la siguiente etapa, muy ilusionante pero también muy exigente.

Creo que puedo aportar, sobre todo, visión internacional, experiencia en desarrollo sectorial y una metodología más estructurada. En mis etapas anteriores he trabajado mucho en la conexión entre empresas, asociaciones nacionales, instituciones y grandes proyectos colectivos. Ese enfoque creo que encaja muy bien con lo que necesita hoy el pádel.

El Clúster ha hecho un trabajo muy importante en sus primeros años: ha consolidado una feria de referencia, una revista, una newsletter, una red de empresas y una primera base institucional. Ahora toca una segunda etapa, más orientada a la profesionalización, la internacionalización y la generación de valor tangible para los socios. Mi intención es ayudar a pasar de una lógica más fundacional, donde la figura empresarial de Jaume Ferrer era clave, a una lógica más ejecutiva, con mayor internacionalización, enfoque estratégico y orientación a resultados sostenibles financieramente.

España sigue siendo el mercado más maduro y el gran laboratorio del pádel. Aquí existe ya una cadena de valor muy desarrollada: fabricantes de pistas, marcas, distribución, clubes, tecnología, servicios y know-how. Eso da a nuestros socios españoles una ventaja competitiva muy importante.

A nivel internacional, la situación es muy prometedora, pero también muy desigual. Hay mercados que están acelerando con mucha fuerza —Italia, Francia, Benelux, UK, países nórdicos, Estados Unidos, Oriente Medio o determinadas zonas de Latinoamérica—, pero no todos evolucionan al mismo ritmo ni con el mismo modelo. Precisamente por eso es tan importante disponer de datos fiables, entender bien cada mercado y acompañar a las empresas en sus procesos de expansión con una visión realista. En esta fase de internacionalización aparecen muchas más empresas potencialmente socios del Cluster, que conocen el ecosistema local, que tienen unas conexiones muy fuertes con grandes instituciones o inversores y esto a su vez les da una gran ventaja competitiva ya que juegan en casa.

Nosotros estamos aquí para actuar en el interés global de la industria del pádel defendiendo proyectos comunes de toda la industria, sin importar el país de origen evidentemente.

Las oportunidades están, en primer lugar, en la expansión internacional, pero no de manera indiscriminada. Hay que identificar bien los países donde existe masa crítica, capacidad inversora y un ecosistema que permita un desarrollo sostenible del deporte. Ahora mismo hay muchas oportunidades, pero hay que evitar repetir la situación que paso en Suecia con una sobre inversión.

También veo una gran oportunidad en la profesionalización de los clubes y operadores, en la digitalización, en los servicios de valor añadido alrededor del pádel y en la construcción de una industria mejor estructurada. Además, el turismo deportivo ligado al pádel puede convertirse en una categoría con mucho recorrido, sobre todo en países como España, donde ya existe una base muy potente de instalaciones, clima, conocimiento técnico y atractivo internacional.

El Clúster debe actuar como plataforma de conexión, representación e inteligencia sectorial. No estamos para sustituir a federaciones ni a otros organismos, sino para representar la industria y ayudar a estructurarla.

Eso significa varias cosas: generar conocimiento de mercado, apoyar la internacionalización de las empresas, impulsar estándares técnicos, facilitar contactos de negocio, promover proyectos colectivos y reforzar la voz de la industria ante instituciones y organismos internacionales. En un sector tan fragmentado como el pádel, el Clúster debe convertirse en un espacio de cooperación útil y orientado a resultados.

La valoración es muy positiva. En pocos años se han asentado bases importantes: una identidad sectorial, una red de socios muy representativos del ecosistema, herramientas de comunicación, una feria con vocación internacional y una participación activa en temas como la norma UNE, ahora en evolución hacia ISO. Eso no es menor.

Pero para dar un salto cualitativo necesitamos reforzar la gobernanza, profesionalizar herramientas y procesos, mejorar la propuesta de valor para los socios y estructurar mejor los grupos de trabajo. Y, cuantitativamente, necesitamos crecer en socios, especialmente fuera de España, para que el Clúster represente de verdad al conjunto de la industria internacional del pádel. El objetivo debe ser más ambición internacional y más capacidad de influencia.

Yo destacaría cinco prioridades. La primera es la inteligencia de mercado: las empresas necesitan mejores datos para decidir dónde invertir, a qué ritmo y con qué modelo. La segunda es la internacionalización: facilitar contactos, abrir puertas y compartir conocimiento sobre mercados concretos. La tercera es el negocio: matchmaking, visibilidad, generación de oportunidades comerciales y aprovechamiento de activos como el Padel World Summit, la web, la newsletter y el magazine. La cuarta es la normalización y la información técnica, porque la industria necesita seguridad, calidad y estándares comunes. Y la quinta es la representación: cuanto más fuerte sea la voz colectiva del sector, más fácil será ordenar su crecimiento.

El primer error es pensar que todos los mercados se parecen. A veces se da por hecho que lo que ha funcionado en España funcionará igual fuera, y no es así. Hay diferencias regulatorias, culturales, de modelo de club, de poder adquisitivo y de madurez deportiva. El segundo error es entrar demasiado pronto o sin socios locales adecuados. Y el tercero es infraestimar la necesidad de adaptar la propuesta de valor. El Clúster puede ayudar precisamente en eso: aportando información, poniendo en contacto a empresas con interlocutores locales, compartiendo experiencia y ayudando a identificar prioridades reales. Nuestra función debe ser reducir incertidumbre y acelerar una internacionalización más inteligente.

El gran reto es pasar del crecimiento al crecimiento rentable. En algunos mercados ha habido una lógica muy centrada en abrir pistas y captar usuarios, pero ahora toca consolidar modelos económicos sólidos.

En el caso de los clubes, la clave está en la ocupación, la optimización operativa, la diversificación de ingresos y la gestión profesional. Para los operadores y proveedores, el reto es aportar valor más allá del producto: servicio, mantenimiento, digitalización, financiación, formación o diferenciación. Y para el conjunto del sector, el desafío es evitar una expansión desordenada que genere saturación o proyectos poco viables. La rentabilidad será una de las grandes palabras clave de los próximos años.

El número de pistas es importante, pero claramente insuficiente. Para medir la salud real del sector necesitamos mirar otros indicadores: ocupación de clubes, frecuencia de juego, rentabilidad de los operadores, número de jugadores activos, evolución del gasto medio, calidad de las instalaciones, inversión sostenida y expansión geográfica equilibrada.

También será importante medir la capacidad del sector para generar negocio recurrente y no solo crecimiento inicial. Y, desde un punto de vista más industrial, habrá que observar la evolución de marcas, distribución, servicios tecnológicos y proyectos internacionales. En definitiva, no se trata solo de cuánto crece el pádel, sino de cómo crece.

Me gustaría que el Clúster fuese percibido como la plataforma internacional de referencia para la industria del pádel. Un espacio serio, útil y abierto, que ayude a conectar actores, compartir conocimiento y construir proyectos colectivos.

Aspiro a que el sector nos vea como un organismo que aporta valor real: datos, relaciones, visión estratégica, representación y capacidad de ejecución. Si dentro de unos años el Clúster es reconocido como un actor clave en la profesionalización y la internacionalización del pádel, y como un punto de encuentro entre industria, clubes, instituciones y mercados, significará que habremos cumplido nuestra misión.