OPINIÓN: Triple concentración, por Jaume Ferrer

En estas primeras semanas de 2018 se ha puesto en marcha, oficialmente, la que sin duda es una de las joint ventures más importantes de los últimos años en nuestro sector: la unión de JD Sports, Sprinter y Sonae (Sport Zone). Con un volumen de negocios agregado superior a 500 millones de euros y, según sus responsables, con una cuota de mercado del canal deportivo del 11% en la Península, este nuevo grupo se convierte en el segundo mayor retailer de la Península Ibérica en el sector del deporte, con una red de más de 300 tiendas en Portugal y España. Este nuevo proyecto, impulsado, sobre todo, para lograr “una gestión estratégica y operativa que marque la diferencia en el mercado” es un ejemplo más, seguramente el más significativo, de una tendencia que venimos anunciando desde hace meses. Años. El sector tiende, sí o sí, a la concentración.

A una triple concentración: de comercios, de marcas y, también, dentro de las propias estrategias de marca, de producto/clientes. El ejemplo de JD, Sprinter y Sonae es uno más de los muchos que hemos vistos en los últimos meses. Si hace algunos años la palabra sinergia era prácticamente una utopía en el sector, la realidad del mercado ha obligado a muchas empresas a repensarse su estrategia de futuro. Y no solo a través de acuerdos con quienes hace años se veían como competidores. También a través de crecimientos, fusiones y/o adquisiciones. Y ejemplos, últimamente, los hay. En cadenas multideporte, en tiendas especialistas y en grupos de compra. Para competir en este mercado cada vez más saturado hay que ser más fuerte, no más orgulloso. Y más teniendo en cuenta cómo están cambiando las estrategias
de las marcas líderes respecto a la selección de sus clientes.

¿El nuevo paradigma de la concentración es solo para una minoría de marcas?

También a nivel empresarial, de proveedores, las sinergias están al orden del día. O más bien las fusiones. Esta tendencia hace años que se impone entre grandes compañías. Adidas/Reebok, Nike/Converse, Grupo Amer, VF…. La ley del mercado. Los grandes quieren y necesitan ser más grandes y una de las mejores vías para conseguirlo es crecer de forma inorgánica, adquiriendo nuevas compañías. A veces, incluso, comprando a sus competidores más directos. Hay grandes compañías que han logrado importantes crecimientos pero que no han sido capaces de mantenerlos en el tiempo, y con una estructura muchas veces mastodóntica, su única salida es la integración a grandes holdings o corporaciones que les garanticen continuidad. Y ejemplos los tenemos cada día más. El último, Quiksilver adquiriendo una decadente Billabong.

Y ahora la concentración también ha adquirido un componente interno, con estrategias de marca que apuntan claramente hacia una doble vía: de oferta y de clientes. Y ambas plenamente justificadas ante la necesidad de integrarse verticalmente a través de estrategias de B2C. Este modelo omnicanal, de marca 5.0, les puede permitir reducir/seleccionar clientes (a veces drásticamente) sin que ello signifique reducir ventas. Al contrario, su crecimiento está basado principalmente en sus propios canales off y online y, el resto, a través de la convivencia con las principales grandes cuentas; los llamados key accounts.

Estamos en la era de la concentración. Y esta nueva realidad del mercado no es para todos: solo para aquellas marcas capaces de adaptarse mejor a estas nuevas reglas del juego.