• Opinión
  • 13 de Dic, 2017

OPINIÓN: Exclusividades, por Jaume Ferrer

El anuncio público de Nike de reducir drásticamente su número de clientes y su oferta es, sin duda, una de las noticias de este 2017 que está terminando. Y seguramente también marcará uno de los puntos de inflexión más importantes de 2018 porque, a estas alturas, nadie duda de que la apuesta por la concentración y por las exclusividades que ha anunciado la multinacional americana tendrá continuidad en otras marcas. Este es el paso intermedio necesario para alcanzar el objetivo Industria 5.0 -o industria inteligente-, término que ahora está de moda para definir las compañías productoras que evolucionan hacia la digitalización integral, el internet de las cosas, el Big data, etc.

Nike, al fin y al cabo, es la primera empresa del sector deportivo que ha dado un paso firme apostando por las nuevas reglas del juego. No se trata sólo de un reto tecnológico; la transformación es total: los modelos de negocio son diferentes, y también lo es la mentalidad del consumidor.

Y aunque pueda parecer paradójico, el paso previo para evolucionar desde la multicanalidad hacia la omnicanalidad requiere recuperar el principio de la distribución deportiva de los años 90. Este cambio de modelo en la relación marca-retailer que ya se está produciendo es la respuesta obligada de las marcas ante la fortaleza de Internet, la sobreoferta y, sobre todo, la insostenible e imparable guerra de precios. Se inspira en el modelo distributivo de hace dos décadas… pero con todas las ventajas que aportan los avances en logística y la integración de las nuevas tecnologías.

En el offline esto significa el retorno a las exclusividades, estrategia para hacer frente a una competencia excesiva. Las grandes marcas ya han dado el primer paso para volver a potenciar la segmentación, tanto por tipología de producto como, sobre todo, por tipología de negocio. Segmentación y exclusividad. La reducción de la cobertura pasa por las exclusividades zonales y, también, por categorías de producto. Se confiará en los especialistas... y en multideportes que trabajen muy bien una categoría concreta. Y solo se trabajará con ellos en esa categoría. Vender donde hay que vender y estrechar lazos con quienes estén preparados tecnológicamente para poder dar dinamismo a la marca. Lo que ya están haciendo las grandes con sus las líneas de moda (el Sport Lifestyle ya no lo venden a tiendas de deporte; solo lo hacen a través de canales específicos, comolas tiendas de sneakers).

A nivel online, las grandes marcas ya están priorizando sus propias plataformas de venta junto con un selecto y reducido número de operadores on-line (tipo Amazon) que, conectados al stock de la marca, son capaces de trabajar coordinados siguiendo las directrices de la marca y, sobre todo, manteniendo una coherente política de precios.

El objetivo de este cambio de rumbo tiene mucho que ver con el control de los stocks y de la guerra de precios, pero sobre todo tiene que ver con la necesidad, muy bien definida por Nike, de reducir la cobertura de la marca. Con la adaptación definitiva del Big Data y la familiarización con las nuevas tecnologías, y apostando por la gestión delegada (algo que, por ahora, solo hacen El Corte Inglés y pocos más), se espera reducir el número de clientes… sin que ello implique perder sell-out (volumen de ventas). Estar en menos sitios y llegar a más gente. Parece una paradoja, pero es el modelo que se impondrá a corto y medio plazo. Además, este modelo, apoyado en un mayor control de los clientes y en la exclusividad zonal y de producto, también permite plantearse, como ha anunciado Nike, una reducción drástica de la oferta (un 25% menos el próximo año) y, así, centrarse en aquellos productos que tienen una buena rotación.

En definitiva, el nuevo escenario ya está aquí: las grandes marcas ya han empezado a implementar una triple exclusividad: clientes, territorio y producto.

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