• Opinión
  • 20 de Dic, 2006

La evolución de las centrales, por Manuel Castro Hermida

Actualmente el 70% de los m2 de la distribución deportiva está en manos de seis operadores, tres de los cuales -Forum, Sprinter y Decathlon- no tenían presencia o no existían en nuestro país en 1990. Hoy la suma de éstos representa más del 35% del mercado.

¿Hacia dónde se dirigen las centrales de compras? ¿Qué estrategias están siguiendo para contrarrestar el imparable crecimiento de los Decathlon, ECI, Forum, Sprinter etc...? Éstas son algunas de las preguntas que se hacen los socios de los principales grupos de nuestro país.
Hagamos, primero, un poco de historia. Desde 1990 hasta la actualidad el poder de la distribución deportiva ha cambiado drásticamente. Hoy en día,, prácticamente el 70% de los metros cuadrados de distribución deportiva está en manos de 6 operadores, tres de los cuales no tenían presencia o no existían en nuestro país en 1990: Forum, Sprinter, y Decathlon. Hoy, la suma de éstos, representa más del 35%. ¿Qué sucederá si estas tres cadenas siguen creciendo a este ritmo? ¿Habrá sitio para todos? Me temo que no. Todo apunta a que, en los próximos 5-10 años, muchas de las "típicas tiendas de deportes", asociadas o no a diferentes centrales de compra, no podrán competir con el imparable crecimiento de estas cadenas y desaparecerán. Algunas ya lo han hecho, otras lo están pasando mal y en otras la sucesión del negocio a la segunda generación se presenta muy complicada.
Este es el escenario real que, analizándolo fríamente, no es nada alentador. Ante esta situación, las centrales de compras y las cadenas más pequeñas tendrán que reaccionar. Y algunas ya lo han hecho, y como prueba de ello basta con leer algunas entrevistas que han realizado los presidentes de las principales centrales de compras en diferentes revistas del sector, donde afirman publicamente que están inmersos en proyectos de 'verticalización de las compras'. Concretamente, en el ejemplar del mes de julio de CMD, donde uno de ellos decía literalmente:

"Nuestro esfuerzo actual es cambiar ciertas políticas de la central para verticalizar más nuestras compras".
"Dentro de tres años la intención es que la mitad de la oferta de nuestras tiendas esté compuesta por modelos exclusivos de las grandes marcas -en alianza- y por nuestras marcas propias, y el otro 50% será ocupado mayoritariamente por colecciones abiertas de las marcas líderes, dejando una parte pequeña para el resto de proveedores".
"En tres años, todas las tiendas de nuestra cadena deberán tener un 50% de su surtido común".
"Hemos de sacrificar una parte de la libertad de los socios para ser más competitivos".

Si leen con calma estas frases se darán cuenta de que se aproxima un gran cambio en algunas centrales de compra. Estas políticas lo que pretenden es darle a la gestión un enfoque mucho más centralizado. Dicen claramente que el socio ha de sacrificar parte de su libertad y pretenden copiar políticas de las cadenas y aplicarlas a sus asociados e intentar homogeneizar la oferta de todas las tiendas. La central cada vez quiere tener más protagonismo en la gestión de la tienda y tomar mucha más responsabilidad en la elección del producto a ofertar.
¿Que dirán ante estos cambios drásticos los socios? La gran diferencia entre una central de compras y una cadena es la propiedad del punto de venta. En una cadena el encargado del punto de venta es un empleado, mientras que en una central de compras es el dueño de la tienda. Una de las variables estratégicas para diferenciarse es la elección del producto a ofertar. La elección de proveedores y de modelos dentro de cada tienda es una las decisiones más importantes de cada tienda. ¿Es posible homogeneizar en tres años cientos de tiendas cuando algunas de ellas han ofertado durante 20, 30 o más años productos diferentes? Hay tiendas que van a un segmento medio-bajo y otras a uno medio-alto. ¿El tipo de artículo que trabaja una tienda del norte de España se parece al artículo de una tienda del sur? ¿En qué se parecen los clientes de una gran ciudad y los de un pueblo de 10 ó 20 mil habitantes? ¿Qué pensarán los socios si esos artículos que se ven obligados a exponer no tienen salida?
Estos cambios suponen variar completamente el rol del detallista y sacrificar su independencia en la gestión. Pero no podemos olvidar un hecho muy importante ¿Quién conoce mejor el mercado local?¿La central o el socio? ¿No es cierto que cuando un detallista va a ver un muestrario ya está pensando en los futuros compradores de esos artículos? ¿Podrá hacer lo mismo una central que tenga 200, 300 ó 400 tiendas?
Quizás al socio le preocupan otras cosas para poder competir mejor, como por ejemplo, ¿cómo puedo conseguir mejores precios de compra? ¿todos los socios tienen los mismos precios de compra o existen grandes diferencias entre ellos? ¿si la central consigue descuentos del 15%, se le aplican estos descuentos a todos los socios? ¿tienen acceso todos los socios a la misma gama de productos? Éstas y otras preguntas se las hacen muchos socios, pero como decía Javier Colomer en el número del mes de noviembre de esta revista: "En todas las centrales de compra hay dos grupos muy definidos: los socios grandes, que tienen una confianza absoluta en la central porque son los que, en definitiva, la controlan, y la mayoría de los socios pequeños, que son mayoría pero que a pesar de que no están de acuerdo con muchas iniciativas de la central se dejan llevar por comodidad."
Pero estos cambios no sólo afectan al detallista, también afectan a muchos proveedores nacionales, que tendrán que luchar entre sí -y con las multinacionales extranjeras que no estén en alianza con la Central- por el 20% de espacio de exposición de la tienda. ¿Qué van a hacer estos fabricantes?
Uno de los grandes retos de los gestores de cualquier empresa es adaptarse al cambio y para ello hay que cuestionarse continuamente las políticas de gestión e intentar mejorarlas. Pero nunca hay que olvidarse de que los cambios, aparte de estar bien pensados, deben poderse aplicar, es decir, tienen que ser implantables. Ésta es una de las condiciones necesarias de un plan estratégics; que sea factibles, y no se quede solamente en papel.
Contrariamente a estas políticas, y como reflejaba la revista gala Sport Eco, una central de compras internacional, en concreto su filial francesa, está pensando tomar unas decisiones muy diferentes. Dicen los directivos de este grupo que en los últimos años los gastos de explotación de las tiendas, (alquileres, precio del suelo etc...) están aumentando y por el contrario, las ventas antes de rebajas representan sólo entre el 50% y el 60%, cuando hasta hace apenas tres años las tiendas habían vendido entre el 65% y el 80% de los productos.
Estos cambios en las ventas están disminuyendo la rentabilidad de las tiendas, y este grupo quiere hacer partícipe a los proveedores de estos problemas. Lo que propone el grupo francés es compartir riesgos con los proveedores ya que las marcas obligan a pasar pedidos con hasta 8 meses de antelación.
Este grupo propone a las marcas una política de riesgos compartidos, cuyo punto principal es la gestión de stocks, que debe ser llevada conjuntamente. La oferta de este grupo a los proveedores es la siguiente: Aquellas marcas que se comprometan a compartir todos los riesgos con nosotros, las consideraremos "marcas - partner", mientras que las que se muestren dubitativas o vacilantes pasarán a ser "marcas-reserva".
Al final afirman que "los proveedores que no sean sensibles a sus problemas dejarán de trabajar con ellos, ya que no podemos aceptar que nos impongan un modelo de negocio que va contra nuestros intereses".
Parece que no se andan con tonterías, y que quieren integrar a los proveedores en las ventas para que no pase como hasta ahora, que una vez que se compra todo el riesgo lo tiene el detallista. Quieren compartir la gestión del punto de venta con los proveedores para juntos ser más competitivos, pues estos directivos creen que el problema de fondo está en la venta, y que con 8 meses de antelación es imposible hacer una buena previsión de ventas. Entienden, estos directivos, que hasta que la tienda no haya vendido el artículo al consumidior no se ha producido la venta; sólo ha cambiado del fabricante al distribuidor. Hoy en día la competencia no es entre empresas, sino entre cadenas de suministro: nosotros y nuestros proveedores contra la competencia y sus proveedores.
Como vemos, las dos estrategias son totalmente diferentes. Unos apuestan por un modelo llamado por ellos "vertical", donde la central tiene mucho más protagonismo, y otros apuestan por integrarse con los proveedores en la gestión de los Stocks y compartir riesgos. Son dos caminos totalmente diferentes.
Si usted tuviese que elegir, ¿qué modelo elegiría? No olvide que está en juego el futuro de su negocio.

 

Manuel A. Castro Hermida

 

 

 

 

Si quieres compartir...