• Actualidad Nacional
  • 20 de Mar, 2011

Jacques-Antoine Granjon, fundador y consejero delegado de Vente-Privee.com: "No comprendo por qué Amazon compró BuyVip"

Jacques-Antoine Granjon tiene una melena que está a medias entre el rasta descuidado y el corte calculado. Suena de fondo el choque de sus anillos al contestar a las preguntas sobre su empresa, Vente-Privee.com. Ellos fueron los creadores y pioneros de los clubes privados de compra por Internet. Para los internautas franceses esta página tiene la misma popularidad que Google, Facebook o Twitter. Son el líder europeo en este sector tras alcanzar en 2010 una facturación de 969 millones de euros, esperan llegar a 1.107 en 2011 (un 15% más) y ganan bastante dinero, algo de lo que no muchas empresas de Internet pueden presumir. "El beneficio neto está entre el 6% y el 7%", comenta orgulloso Granjon.

Vente-Privee.com es, por tanto, el exponente online de la grandeur francesa. Dicen, incluso, que Amazon se asomó, observó, le entusiasmó y huyó espantado por el precio. Más tarde la mayor empresa de comercio electrónico del mundo compraría la española BuyVip, rival directo de Vente-Privee.com. "No entiendo muy bien por qué Amazon compró BuyVip. Veremos", asegura Granjon. Da la impresión de que no le preocupa especialmente la competencia. O les llama imitadores o simplemente los descarta por ser puros B2C (negocio orientado al consumidor) y descuidar la parte clave, el B2B (negocio orientando a ayudar a otras empresas, en este caso las marcas que ofrecen sus stocks en estos sites), según insistió en una conferencia de prensa el pasado miércoles en Madrid.

Granjon diversifica el negocio con criterio. Insiste en que no debe dinero ni tiene que rendir cuentas a nadie, tiene caja y cero deudas. Quiere crecer por Europa poco a poco, estudiando cada plaza, cada marca, la idiosincrasia local y luego desplegar su invento. Pero cuidado, porque ya no está solo y esta estrategia puede inferir en sus lustrosos resultados pecuniarios. Lo malo de tener caja es que si se tira de ella se acaba y luego hay que pedir a terceros, o salir a bolsa.

Pregunta. Los resultados económicos son excepcionales y les posiciona como el líder del sector de venta privada en Internet. Sin embargo, su competencia ahora es más dura. ¿Tiene pensado salir a Bolsa para aguantar el ritmo de inversión de sus rivales?

Respuesta. No, no vamos a salir a Bolsa. La Bolsa está bien cuando se necesita dinero. Yo no necesito dinero. Además, en Bolsa hay que rendir cuentas a los accionistas y yo soy libre.

P. Usted y sus colaboradores inventaron el concepto y negocio de venta privada por Internet. Consiguieron ingresos extraordinarios pero afloraron competidores en Europa a mansalva ¿No cree que permitieron que se produjera este hecho al no expandirse con más contundencia?

R. La calidad que ponemos en toda el proceso de venta privada es ya de por sí una verdadera barrera de entrada para los competidores. Llegar a esto implica gastar mucho dinero. Si vas a ver nuestro centro logístico, en donde trabajan 150 personas, hay máquinas que reparten diariamente 5.000 pedidos. Eso es una buena publicidad. Eso es una verdadera barrera de entrada. Es un trabajo en donde hay un estrés permanente. Hay que tener el stock del producto de las marcas. El estrés de este trabajo es Internet, pero hace falta ser capaz de vender y distribuir eficazmente el producto. Es un desgaste permanente. No se gana nunca y trabajas en una lucha continua. Aguantar esto es otra barrera de entrada.

P. El entorno competitivo es muy diferente respecto a hace dos años ¿Cómo ve a sus "rivales españoles" en este momento?

R. En España para mí hay dos competidores: Privalia y BuyVip. Privalia es un corta pega, una copia total de nosotros. Ellos imitan bien, por tanto lo veo correcto. Son como nosotros. En el momento en el que hacemos algo ellos lo hacen. Privalia es fuerte, dicen incluso que son más fuertes que nosotros, pero somos más o menos igual. Comenzaron en España. Después se expandieron por algunos países europeos y América Latina. Tienen presencia en Brasil y México. En Brasil van muy bien. Es un país con muchas marcas y mucho consumo de Internet. Pero pienso que ahora han hecho un mal movimiento. Se han ido a comprar una sociedad en Alemania, Dress For Less, muy cara, 200 millones de euros, y además no es una compañía de venta privada. Dress For Less se dedican al descuento permanente, que es algo diferente. ¿Qué va a hacer Privalia ahora con este movimiento? Por ahora tienen menos capacidad de acción porque han dejado el dinero en manos de inversores privados, por lo que los fundadores pierden capacidad en la toma de decisiones. Con la dispersión geográfica que tiene Privalia, esta última adquisición y la pérdida de control... - pausa, suspira- va a ser muy complicado para ellos. Nosotros al menos en Francia facturamos 750 millones de euros y ganamos mucho dinero. Ellos no tienen un lugar donde ganen mucho dinero y su crecimiento es financiero (los inversores privados han metido mucho dinero en Privalia). Por el contrario, nosotros tenemos mucho dinero porque lo ganamos nosotros solos. Esto representa una gran diferencia, porque después el dinero hay que devolverlo. BuyVip no son buenos. Tienen un mal equipo comercial, mala tecnología y equipo técnico. Insisto, no son buenos. Les ha comprado Amazon. Veremos.

P. ¿No les considera una amenaza desde que Amazon adquiró BuyVip?

R. No sé si saben hacer este trabajo de la venta privada por Internet. Amazon sabe hacer otra cosa. No comprendo por qué Amazon ha comprado esta sociedad. Es poco dinero para ellos pero no entiendo bien el movimiento. La gran arma para ganar esta guerra es el B2B (negocio orientado a ayudar a otras empresas, no a consumidores finales) y aquí es donde nosotros hemos invertido más. Por eso no compramos otras sociedades, porque nadie lo sabe hacer mejor que nosotros.

P. ¿Qué diferencia a Vente-Privee.com del resto de compañías dedicadas a la venta privada online?

R. La diferencia está en tres cosas: primero, la experiencia en el negocio de la venta de stock. Segundo, la calidad en todo lo que rodea al proceso para que la marca esté contenta. Tercero, que la empresa tenga un gran tamaño para tratar volúmenes de pedidos significativos. También, hacer buenos catálogos de venta es muy importante. Si mañana una marca se va a la competencia, puede ser que venda, pero puede que esa compañía no sea capaz de repartir todo lo que ha vendido. La logística es clave. Todo debe estar construido al mismo tiempo, la tecnología, la logística...

P. ¿Están encontrando algún problema para convencer a las firmas españolas para entrar con ustedes?

R. No, problemas no. Pero en Europa los españoles quieren a los españoles, los italianos a los italianos, los franceses a los franceses... Por tanto, es siempre más duro cuando llegas a un mercado local. Nosotros lo que les mostramos a las marcas es la visión europea del negocio. Porque Europa es lo que nos interesa. En el momento en el que la gente comprende la necesidad de apertura a Europa voila. En el momento en el que una gran firma que solo vende en España comienza a vender también en Francia, Alemania, Italia, etcétera, la resonancia y publicidad para la marca es mucho mejor. Muchas empresas españolas confiarán en Privalia o BuyVip. Los españoles con los españoles. Pero cuando quieran traspasar las fronteras, y deben hacerlo, su decisión podría cambiar.

P. ¿Cómo está aprovechando el fenómeno de las redes sociales para potenciar las ventas o la recomendación a su página web?

R. Nosotros somos una red social, pero no utilizamos las redes sociales para adquisición de usuarios. Tenemos tres millones de usuarios diarios que utilizan Vente-Privee.com como su red social para una determinada acción.

P. Ha hablado sobre el proceso de expansión que está proyectando en Europa. Prevé entrar en algún país europeo más, como Holanda, por ejemplo. ¿De verdad no mira a Estados Unidos o China, a pesar del potencial existente en ambos países, y los ejemplos de la rápida expansión de empresas como Groupon en Asia?

R. Primero, Groupon no son tan fuertes en Asia. Han comprado muchas sociedades muy rápido. Eso son finanzas, pero no el negocio de los cupones. Son el happy hour de las ofertas. Van a un restaurante, pide un descuento, negocia un 50% y el vendedor gana 50.000 euros. No es el mismo modelo que Vente-Privee.com. El modelo de venta privada es dar una solución cualitativa a los stocks de las marcas. Nosotros hacemos Groupon por lo alto, ellos hacen Groupon por lo bajo. Ellos hacen Groupon con este restaurante, nosotros hacemos Groupon con, por ejemplo, Desigual. Vamos a enviar cupones para que la gente se compre camisetas de Desigual a mitad de precio. Eso es lo que hacemos, vamos más allá. No es que yo mire solo a Europa, pero aquí hay tantas cosas por hacer. Todavía tenemos mucho camino por recorrer en Europa. Si yo envío a mis mejores ejecutivos a otro país no europeo seré menos eficiente en Europa. Para llegar a otros mercados primero tenemos que ser los mejores en Europa y aún no somos lo suficientemente buenos aquí.

P. ¿Necesita capital para afrontar un mercado como Estados Unidos?

R. No, no es cuestión de dinero. La clave está en que a Estados Unidos no queremos ir solos. Me gustaría un socio de allí. Entrar en un país ajeno a tu territorio resulta muy complicado. Nuestra área de actuación es Europa, fuera es complicado.

P. ¿Piensa que no hay un buen socio en Estados Unidos para hacer una alianza?

R. Sí, miro a los Estados Unidos. Miro todo. Pero los americanos tienen negocios muy financieros. Crean una compañía, meten muchísimo dinero, pagan abogados, dan stocks options a los empleados, mantienen un clima laboral en buen estados anímico; la empresa crece y, después, compran sociedades. Pero todo eso es ingeniería financiera, cuando lo importante es el negocio, no las finanzas. Piensan muy grande, pero no en el saber hacer del negocio. Claro, eso sube rápido y a veces está muy bien. En otras ocasiones, sin embargo, la compañía desaparece y se acabó (silba simulando un misil que cae).

P. ¿Acabará siendo el líder en España?

R. Me da igual. No me preocupa. La preocupación es ser líder en Europa. Si el que es líder en España factura 90 millones de euros y mi compañía 70 millones, no es un escenario grave. Lo importante es quien es Vente-Privee.com en Europa. Si hacemos 90 millones de euros en España pero 1.000 millones en Europa, este dinero me genera más conocimiento, más capacidad para contratar personal cualificado y mayor confianza de las marcas. Por tanto, cuanto mas grande sea en Europa, menos dejaré crecer a cada líder local.

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