• Opinión
  • 23 de Feb, 2010

¿Por qué no se cumplen los planes estratégicos?

En febrero del año 2006 un familiar me pidió que le acompañara a la convención anual de la central de compras a la que tenían adscrita sus tiendas. Me decía que estaban haciendo una serie de cambios y que no lo veía claro. Yo en ese momento no le di ninguna importancia, pues tenía muy claro que estar en una Central era condición necesaria.

Este viaje, aparentemente rutinario, se convirtió en una experiencia singular. Una de las cosas que me llamó la atención fue la gran cantidad de críticas que había en conversaciones privadas entre socios sobre el funcionamiento interno, pero que nadie se atrevía a transmitir a los responsables de la gestión del colectivo. Una de las noches, después de una agotadora jornada de compras, se celebró la convención. La asistencia de socios era baja, y algunos de ellos preferían quedarse en la sala comprando, mientras al lado se tomaban decisiones bastante importantes.

Ya en la Junta, dos dirigentes del colectivo hicieron sendos discursos que me decepcionaron completamente. Fui testigo de cómo se quería dar un vuelco muy importante en la gestión del colectivo sin ningún tipo de rigor. Al principio presentaron un diagnóstico donde reflejaban lo difícil que estaba el mercado, las amenazas, las tendencias, etc. El informe estaba bastante bien, pero lo que fue decepcionante fue el plan de acción. Todos los argumentos se reducían a copiar lo que hacían dos de los actores importantes del mercado ¿Cuáles? Ni más ni menos que DECATHLON y FOOTLOCKER. Nunca, en casi 20 años de trabajo en consultoría, había presenciado como argumento principal de un plan de acción copiar lo que hacen otros. Decían que querían hacer un híbrido de las dos empresas y darle la vuelta al mercado. Nos presentaron su plan estratégico 2006-2010, donde el colectivo se iba a convertir en uno de los reyes del mambo. Algunas de las claves eran: la famosa VERTICALIZACIÓN, las Compras Delegadas, los productos exclusivos, las Marcas Propias. Querían convertir a los socios en franquiciados; era un cambio radical. Decían abiertamente que cualquier duda se preguntase, pero cuando lo hacías te retiraban la palabra y te emplazaban a ruegos y preguntas.

Llegado este momento, le dije a mi familiar: “Creo que con todo lo que nos están contando no nos interesa estar en este colectivo”. En mi opinión, este cambio iba a ser un fracaso total. “¿Quieres que le pregunte algo?” le dije, “Claro, para eso estamos aquí!”, me contestó. Y ante la nula participación del colectivo, empecé a hacer preguntas y a obtener unas respuestas cada vez más deficientes.  Decían, una y otra vez, que las tiendas debían subordinarse a la central y que había que sacrificar independencia; que lo importante era el grupo.  Básicamente volvían a repetir lo mismo una y otra vez. La decepción fue total y los dirigentes del colectivo tomaron nuestro derecho a preguntar como un ataque al colectivo. ¡O estás conmigo o estás contra mí! Esa era su forma de pensar...

Pero ¿qué ha sido de aquel plan estratégico que nos presentaron en el año 2006? ¿Se han convertido en los reyes del mambo? Pues me temo que no. Han dado marcha atrás a sus grandes proyectos y hoy están bastante peor que hace 4 años. Han perdido socios, (curiosamente sólo pierden socios los grupos que están implantando la famosa verticalización) y han cancelado la mayoría de sus proyectos. Eso sí, han encontrado un nuevo culpable: LA CRISIS. Su planteamiento era perfecto pero llegó el gran monstruo. Pues no, señores, hay algo más contundente: EL MERCADO. Como les dije más de una vez, el mercado acaba poniendo a cada uno en su sitio y no están los tiempos para hacer experimentos. La crisis sólo ha acelerado lo que fue un planteamiento, sin duda, desacertado y totalmente ajeno a la realidad. Es como si un equipo recién ascendido a primera división decide poner como ejemplo al Madrid y al Barca e intenta convencer a sus socios de que con unos recursos muy escasos va a hacer un híbrido de ambos equipos.

Lo curioso es que, cuando los directivos plantearon su plan estratégico, no tuvieron en cuenta sus limitaciones de capacidad y habilidad. Un plan debe ser realista; no se trata de qué quieres ser, sino de qué puedes llegar a ser. Ignorar las limitaciones no cambia la realidad, y es cuestión de tiempo que el mercado nos haga aterrizar. No  lo olviden cuando hagan un plan: sus limitaciones tácticas son las que tienen que marcar la dirección de su estrategia, ya que los deseos de grandeza de los directivos no cambian la realidad. Ésa es la razón por la que muchos planes estratégicos se reducen a una mera declaración de intenciones.

Manuel Castro Hermida
Consultor
mcastro@cmgconsultores.com

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